這本書放在架上一直沒看完，經過兩周個案分析密集訓練之後，兩小時看完並加以體會。左腦密集的思考，跨界的必備技能，和專業知識以及感性的頭腦互補，相輔相成。
麥肯錫分析的初始是了解現況，時間有限資料也有限，先抓行業的關鍵指標做分析，譬如：財務抓 ROE、負債比、毛利的 YoY， 網站和服務抓 NPS，大宗產品抓市占率升降。和自己比，和同業比，和靜態/動態財務分析的精神頗像。
定義中心問題，可以從一定時間尺度內想達到的狀態開始，譬如：理想狀態、恢復原狀、或是潛在問題預防。問題範圍要在可處理的範圍內，不空泛，不打高空。打高空的例子，如：新創網路公司說要建立東南亞的電子商務生態系統，就太大了，能不能先處理好身邊東南亞朋友的網路購物問題。或是建立某個關鍵技術，東南亞族群很多元，不同語系、種族宗教習慣，有沒有 Amazon 沒有的技術，在東南亞特別需要？
再來，一開始會問到表面的問題，拆解出數個衍生問題，分別訂出策略。識別出關鍵資源、關鍵行動。應該要預期會收斂到關鍵問題、關鍵因素。
麥肯錫分析以假設來帶領思考，以事實為依據，數據之外，訪談也很重要，不要以通靈來做事，要去現場訪談。有事實才能產出有說服力的報告。每一邏輯步驟都有假設前提，用大量的訪談來驗證假設，假設錯了，後面一連串的策略、行動、衍生風險與控管計畫全被推翻，都有可能，也在所不惜。
在規劃策略和行動時，要考慮核心能力能不能支撐得起。如果不能，有哪些關鍵資源、關縣合作對象、關鍵行動要先做。組織文化、心智模式、潛在邏輯要不要調整。這很難 ( 要換掉管理高層 )。怎麼知道這個建議值得做？可以回本嗎？怎麼不做另一個建議？
電梯測試就是 Executive summary。我之後的報告都會加上這一頁，VP/GM 通常很忙，無暇聽完細節，提案如果不能通過電梯測試就不該發表。
在一定的架構邏輯下，有章法的分析問題，團隊的架構協定形成腦力激盪的可能。同時完成商務簡報設計架構。我認為是商務人士發展的必備技能。
書上沒提，但工作多年可想到現實上應用的限制。以下就會導出錯誤建議。
但本架構提供邏輯上修正的可能。還是很可貴的。
基於事實的分析
麥肯錫分析的初始是了解現況，時間有限資料也有限，先抓行業的關鍵指標做分析，譬如：財務抓 ROE、負債比、毛利的 YoY， 網站和服務抓 NPS，大宗產品抓市占率升降。和自己比，和同業比，和靜態/動態財務分析的精神頗像。
定義中心問題
定義中心問題，可以從一定時間尺度內想達到的狀態開始，譬如：理想狀態、恢復原狀、或是潛在問題預防。問題範圍要在可處理的範圍內，不空泛，不打高空。打高空的例子，如：新創網路公司說要建立東南亞的電子商務生態系統，就太大了，能不能先處理好身邊東南亞朋友的網路購物問題。或是建立某個關鍵技術，東南亞族群很多元，不同語系、種族宗教習慣，有沒有 Amazon 沒有的技術，在東南亞特別需要？
再來，一開始會問到表面的問題，拆解出數個衍生問題，分別訂出策略。識別出關鍵資源、關鍵行動。應該要預期會收斂到關鍵問題、關鍵因素。
建立假設，驗證假設
麥肯錫分析以假設來帶領思考，以事實為依據，數據之外，訪談也很重要，不要以通靈來做事，要去現場訪談。有事實才能產出有說服力的報告。每一邏輯步驟都有假設前提，用大量的訪談來驗證假設，假設錯了，後面一連串的策略、行動、衍生風險與控管計畫全被推翻，都有可能，也在所不惜。
在規劃策略和行動時，要考慮核心能力能不能支撐得起。如果不能，有哪些關鍵資源、關縣合作對象、關鍵行動要先做。組織文化、心智模式、潛在邏輯要不要調整。這很難 (
電梯測試
電梯測試就是 Executive summary。我之後的報告都會加上這一頁，VP/GM 通常很忙，無暇聽完細節，提案如果不能通過電梯測試就不該發表。
思考架構 = 簡報架構
在一定的架構邏輯下，有章法的分析問題，團隊的架構協定形成腦力激盪的可能。同時完成商務簡報設計架構。我認為是商務人士發展的必備技能。
現實的限制
書上沒提，但工作多年可想到現實上應用的限制。以下就會導出錯誤建議。
- 專業知識不夠
- 事實錯誤
- 訪談對象不配合
但本架構提供邏輯上修正的可能。還是很可貴的。
